Philosophie
Ein erweiterter Ansatz in der Organisationsberatung.
Fokus auf das Relevante
Langjährige Führungserfahrung in unterschiedlichen Kontexten hat mich davon überzeugt, dass unabhängig von den konkreten Herausforderungen die Qualität von Führungsgremien über die Lösungskompetenz und die Zukunftsfähigkeit von Organisationen entscheidet.
Dabei liegt der Schlüssel zur Qualität in soliden Entscheidungsprozessen, einer sorgfältigen und glaubwürdigen Kommunikation, einem zielgerichteten und konsequenten Handeln sowie einem ernstgenommenen Controlling. Ich sehe diese Kriterien als wesentliche Erfolgsfaktoren in Organisationen an.
Conclusio
Ein verstärkter Fokus auf die Qualität von Führungsgremien ist der Schlüssel zu mehr Effizienz in der Organisationsberatung.
Was bedeutet der erweiterte Ansatz konkret für die Organisationsberatung?
1. Der klassische Einstieg in den Beratungsprozess
Vielfach werden Organisationsberater von einem Mitglied der Geschäftsleitung vor dem Hintergrund neuer oder komplexer Herausforderungen, aufkommender Unsicherheiten, Störungen oder Konflikte angesprochen und führen zwecks Konkretisierung der Aufgabenstellung und der Klärung eines Beratungsmandates standardisierte Einzelinterviews mit diesem Auftraggeber durch.
Auch wenn diese Einzelinterviews einen wichtigen ersten Schritt im Beziehungsaufbau zwischen Auftraggeber und Berater darstellen und die Sichtweise des Auftraggebers auf die Themenstellung einen hohen Stellenwert einnimmt, so deckt dieser Blickwinkel selten alle relevanten Realitäten in ausreichender Art und Weise ab, da der Interviewte nur seine selektive Beobachtungs- und Bewertungsleistung zur Verfügung stellen kann.
2. Die Einbeziehung weiterer Perspektiven
Eine mittlerweile etablierte Erweiterung der Auftragsklärung stellt die Einbeziehung aller Mitglieder des betroffenen Führungsgremiums in den Klärungsprozess dar. Dieses Vorgehen berücksichtigt zwar einerseits die Multiperspektivität, steht aber andererseits vor der Herausforderung, die unterschiedlichen Sichtweisen und Beurteilungen entsprechend zusammenzutragen und in eine Zustandsdiagnose zu gießen.
Wichtig ist an dieser Stelle der Hinweis, dass auch die Berücksichtigung der Multiperspektivität auf Basis von Einzelinterviews eine Problemstellung nicht lösen kann, nämlich: Wie kann sichergestellt werden, dass die Qualität des Führungsgremiums als zentrale Verantwortungsinstanz selbst in den Klärungsprozess einbezogen wird?
3. Der Berater als Reflecting Partner
Um auch diesen wichtigen Fokus in der Diagnose zu berücksichtigen, bietet sich die Einbeziehung des Beraters als Beobachter in den Alltag des Gremiums an.
Erst dieser zusätzliche Schritt verifiziert, welchen Einfluss die Qualität des Führungsgremiums selbst hinsichtlich solider Entscheidungsprozesse, sorgfältiger und glaubwürdiger Kommunikation, zielgerichteten und konsequenten Handelns sowie eines ernstgenommenen Controllings auf die Aufgabenstellung hat.
Auf Basis dieses dreistufigen Prozesses erstelle ich meine Diagnose und kläre, welche gezielte und effiziente Unterstützungen ich als Organisationsberater im Umsetzungsprozess anbieten kann.
Für diese neue Form der Organisationsberatung habe ich den Begriff Reflecting Partnership entwickelt und definiere meine Rolle in diesem Prozess als Reflecting Partner.